Método de cadeia crítica

A gestão de projetos como a gestão de projetos da cadeia crítica (em inglês , gestão de projetos da cadeia crítica , JPAC) faz parte da teoria das restrições desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt .

O gerenciamento usual de projetos usa o método do " caminho crítico ", o resultado da rede, construído a partir das tarefas, sua duração e suas interdependências. Mas esse método não leva em consideração (1) a limitação de recursos e (2) que determinados recursos devem realizar tarefas em caminhos paralelos, portanto concorrentes; este caminho crítico não é realista nem fácil de seguir.

Um estudo sobre os resultados da gestão de projetos com a abordagem da Cadeia Crítica, durante os últimos seis anos, foi realizado por Gerald I. Kendall e Kathleen M. Austin. A análise é baseada em relatórios publicados de 60 organizações de diferentes portes e diferentes áreas de atividade, que utilizaram esta metodologia:

Redução da duração do projeto em 38,8%, com variação entre 13,3% e 77,8%.
Aumento de 70% no número de projetos concluídos por período de tempo em que o pior caso é uma melhoria de 15% contra 222% para o melhor caso.
52,9% de aumento de throughput com uma faixa variando entre 14% e 150%.

Esses resultados surpreendentes podem ser explicados pelo fraco desempenho do gerenciamento de projetos (números de 1995 ou 1998, nos Estados Unidos):

Apenas 44% dos projetos cumprem os prazos;
a duração média é de 222% do planejado (para desenvolvimento de software);
seu custo é de 189% do planejado (ainda para desenvolvimento de software);
70% não respeitam a extensão do perímetro;
30% dos projetos são cancelados antes de serem concluídos.

Desvantagens ou limitações do método

O método do caminho crítico tem várias desvantagens ou limitações:

o caminho crítico, construído a partir da dependência das tarefas, não leva em consideração:
- a limitação de recursos (que muitas vezes leva ao uso excessivo desses recursos e requer um alisamento ou nivelamento);
- a necessidade de certos recursos para realizar tarefas em caminhos paralelos e, portanto, simultâneos;
multitarefa causa considerável perda de tempo, pois sempre leva tempo para se adaptar a uma tarefa diferente, especialmente porque novos elementos podem ter surgido desde a última vez que o recurso contribuiu para essa tarefa;
os atrasos frequentemente observados nos projetos e as dificuldades encontradas na organização (relacionais e / ou relacionadas à gestão do projeto) incentivam o excesso nas precauções tomadas, uma dose de desconfiança mútua e comportamento contraproducente, embora os efeitos perversos sejam notados como:
- a duração de uma tarefa é geralmente superestimada por almofadas sucessivas (buffers), reserva provisionada por cada pessoa envolvida na avaliação. Portanto, onde a teoria deve nos mostrar que a maioria das tarefas tem uma duração mediana definida pelo método de cálculo PERT: (duração otimista + 4 * duração provável + duração pessimista) / 6. No entanto, a prática nos coloca à frente de outros comportamentos, como a lei de Parkinson.
- uma tarefa geralmente não é concluída com antecedência, mesmo quando é possível (há uma referência humorística à lei de Parkinson , ela própria inspirada na lei de Avogadro ou "lei do gás ideal": um gás ideal colocado em um tanque ocupa todo o espaço disponível como faria qualquer ser humano que seja solicitado a fazer algo para uma determinada data: todo o tempo será usado, mesmo que não seja necessário).

Noções básicas do método

O método da corrente crítica foi criado por Eliyahu M. Goldratt , foi descrito por seu autor, em francês, pela primeira vez, no final de 1997, em seu livro "Corrente crítica". Para ultrapassar estes limites, nomeadamente valorizando os recursos (humanos) necessários à realização das tarefas, é necessário:

estimar melhor a duração das tarefas, evitar empilhamento de buffers e acelerar a conclusão do projeto;
aumentar a capacidade de gerenciamento de projetos, pelo gerente de projetos, auxiliando no gerenciamento diário, graças aos buffers globais;
reduzir a vulnerabilidade do projeto a perigos e cumprir melhor os prazos, sem estresse desnecessário;
para recursos: prevenir conflitos de prioridades, entre projetos e entre tarefas de projeto;
limitar multitarefa, perda de tempo e frustrações associadas;
libere o gerente de projeto da supervisão de detalhes e aumente seu foco nos aspectos essenciais do projeto.

Este método é uma aplicação da Teoria das Restrições (TOC em inglês, sigla de "Theory Of Constraints", usada internacionalmente em todas as línguas).

Vantagens observadas da teoria das restrições

Os projetos estão dentro do prazo e do orçamento 95% do tempo, quando o método da cadeia crítica é aplicado corretamente.

A meta-análise de Mabin e Balderstone, em 1998, de 78 casos publicados menciona que a aplicação da Teoria das Restrições permite:

redução média de 69% nos atrasos;
uma redução média de 66% no tempo de ciclo;
redução média de 50% dos estoques necessários;
e um aumento médio de receita de 68%.

Notas e referências

Gerald I. Kendall & Kathleen M. Austin (2013) "Advanced Multi-Project Management; Achieving Outstanding Speed and Results with Predictability" - ( ISBN 978-1-60427-080-8 ) , p95
Segundo o Standish Group em 1995 ... o projeto média software funciona 222% tarde, 189% acima do orçamento e fornece apenas 61% das funções especificadas. "Por que os projetos de software falham e como torná-los bem-sucedidos" ProjectSmart.co.uk
Mabin, Vicky; Steven Balderstone (1998), "Uma Revisão da Teoria das Restrições de Goldratt - Lições da Literatura Internacional", 33ª Conferência Anual da Sociedade de Pesquisa Operacional da Nova Zelândia, Auckland, pp. 205-214

Veja também

Bibliografia

Eliyahu M. Goldratt, Critical Channel ( ISBN 2-12-465613-9 ) .
Andreas Scherer, Be Fast or Be Gone ( ISBN 978-1934979075 ) .
Isabelle Icord, The critical chain in practice ( ISBN 978-2-35422-248-2 ) .
Ian Heptinstall e Robert Bolton (tradução de Joël-Henry Grossard), O guia administrativo de Breakthrough Project Management ( ISBN 978-0995487642 ) .