O modelo de negócios ( modelo operacional em Inglês) ou modelo operacional , modelo de negócio , modelo de operação é uma representação abstrata de como uma organização opera através de áreas de processos, organização e tecnologia para realizar a sua função.
Uma organização é um sistema complexo. Um modelo operacional divide este sistema em componentes para melhorar a compreensão e sugerir oportunidades de melhoria.
Um modelo operacional pode descrever a maneira como uma organização faz negócios hoje. Alternativamente, um modelo fictício pode comunicar como a organização deseja transformar seu negócio.
Em contraste, um modelo de negócios ( modelo de negócios) descreve como uma organização cria, entrega e captura valor e é mantida no processo.
Dentro Dezembro 1970, O professor Bruce R. Scott, da Harvard Business School, publica uma “nota de fundo” intitulada “Estágios de desenvolvimento corporativo”, na qual apresenta um modelo dos estágios de desenvolvimento das empresas, resultado de sua pesquisa em estratégias corporativas. Nele, ele traçou a evolução de um negócio da "Fase I" com um único produto (ou linha de produtos) para a "Fase 3" com várias linhas de negócios , mercados e canais. Com base neste trabalho, Leonard Wrigley e Richard Rumelt desenvolveram maneiras de classificar as estruturas das sociedades e comparar suas estratégias. Eles identificaram quatro modelos de negócios diferentes:
(1) uma única linha de negócios em que a maior parte da receita provém de uma única atividade;
(2) negócios relacionados onde a diversificação é alcançada pela adição de negócios que complementam a atividade inicial;
(3) uma empresa diversificada que combina empresas independentes, como uma empresa de petróleo e uma empresa de fertilizantes e
(4) conglomerados - onde a diversificação é alcançada sem levar em conta os efeitos complementares ou sinérgicos.
Com o tempo, a nomenclatura evoluiu, mas as categorias permanecem:
(1) Built-in ( integrado ): negócio único, que requer uma estratégia única para obter vantagem competitiva. Os problemas são formulados de forma centralizada e adaptados às necessidades locais, a fim de otimizar o negócio. O sucesso é medido somando os números agregados. Os exemplos incluem McDonalds e Harley Davidson .
(2) Conectado a aliados ( relacionados a aliados ): cada negócio ou empresa pode gerar lucros de forma independente. Os interesses comuns são trabalhados em todos os negócios ou empreendimentos. Algum trabalho de suporte pode ser compartilhado por todas as empresas ou empresas. Os exemplos incluem Canon e Procter & Gamble .
(3) Allies- Unconnected ( aliado-independentes ): cada empresa tem seu principal negócio para criar lucros de forma independente. Os clientes podem ser compartilhados. Interesses comuns são trabalhados em todas as empresas. As capacidades portáteis para outras empresas são compartilhadas para alavancagem. Os exemplos incluem Avery Dennison, cuja tecnologia de sensibilidade à pressão e tecnologias autoadesivas essenciais são usadas na Roll Materials , um grupo médico que fabrica produtos médicos de uso único.
(4) Holding ( holding ) inclui empresas independentes, com múltiplas estratégias, relacionadas ou não. Cada empresa possui marcas / negócios independentes com grupos funcionais independentes. As unidades estão ligadas entre si apenas por propriedade. Tyco International é um exemplo.
Aqui estão algumas implicações da escolha do modelo:
Modelo: | Integrado | Aliados-conectados | Aliados - Não Conectados | Contenção |
---|---|---|---|---|
Estratégia de negócio: | UMA | Vários | Vários | Vários |
Clientes: | Mesmo | Compartilhado | Alguns compartilharam | Vários |
Função corporativa: | Alocação de recursos | Definição de protocolos | Definição de protocolos | Relatórios e análises financeiras globais |
Capital humano: | Comum | Parcialmente compartilhado | Parcialmente compartilhado | Independente |
Sistemas Informáticos: | Comum | Comum | Alguns, interconectados | Diferente |
Processo de ativação: | Centralizado | Centralizado | Alguns centralizados | Descentralizado |
Para pesquisadores do Centro de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT ( MIT CISR - Centro de Pesquisa de Sistemas de Informação ), o modelo operacional substitui a estratégia corporativa para definir um direcionamento estratégico para os CIOs (Departamentos de Sistemas).
Uma das principais diferenças entre a estratégia de negócios e o modelo operacional é que a primeira foca no que muda, enquanto a segunda foca em processos de negócios estáveis na empresa e que não estarão sujeitos a mudanças.
Além disso, a estratégia corporativa não orienta as áreas de sistemas de informação para projetar sistemas de informação sustentáveis e ágeis. Na verdade, a estratégia de negócios tem uma vida útil curta (geralmente entre 3 e 5 anos), enquanto os sistemas implementados para apoiar essa iniciativa estratégica são mantidos por muito mais tempo (15 anos ou mais).
A pesquisa do IRB indica que o modelo operacional é um componente essencial para a implementação de uma arquitetura empresarial e para a criação de valor de negócio por meio de sistemas de informação.
O IRB mostra que um modelo operacional é definido por duas características: o nível de padronização dos processos de negócios e o nível de integração dos processos de negócios:
Essas duas características dos modelos operacionais têm a particularidade de serem compreensíveis e acionáveis pelos CIOs. Os departamentos de sistemas de informação têm, historicamente, a capacidade de construir sistemas sustentáveis com base nessas informações.
Com base nessas duas dimensões, o IRB propôs uma classificação dos modelos operacionais. Essas duas dimensões formam uma matriz com quatro tipos de modelos operacionais possíveis (ver figura ao lado):
Jeanne W. Ross, Peter Weill e David C. Robertson, em seu livro Enterprise Architecture as Strategy, estudaram em detalhes as diferentes características dos modelos operacionais. Eles também descrevem como cada modelo operacional é implementado. Os modelos operacionais são ilustrados com exemplos concretos.
Em interação com sua arquitetura empresarial , o modelo operacional informa os níveis apropriados de integração e padronização dos processos de negócios. Ele educa os executivos de TI sobre como os diferentes componentes técnicos e de negócios devem ser projetados e implementados:
Componente | Definição | Coordenação | Unificação | Diversificação | Replicação |
---|---|---|---|---|---|
Dados do cliente | X | X | |||
Informações do produto | X | X | |||
Serviços compartilhados | X | X | X | X | |
Tecnologias de infraestrutura | X | X | X | ||
Tecnologias de portal | X | ||||
Tecnologias de middleware | X | ||||
Processo operacional | X | X | |||
Processo de tomada de decisão | X | ||||
Sistemas de aplicação | X | ||||
Tecnologias de componentes de sistemas | X |
Os modelos de coordenação e unificação se beneficiam mais de visualizações consolidadas de clientes e dados em toda a empresa do que os modelos de diversificação e replicação.
Com base em mais de 200 empresas pesquisadas, esses autores afirmam que as empresas que utilizavam um modelo operacional, com alicerce de execução , se caracterizavam por uma eficiência operacional 31% maior e uma satisfação 33% maior do cliente.%. Foram líderes em seus produtos (34%) e tiveram maior agilidade estratégica de 29%.
No entanto, estudos recentes do MIT CISR mostraram que a maturidade da arquitetura não está mais relacionada ao desempenho financeiro das empresas.