O modelo de negócio , modelo de negócio ou modelo de negócio é a representação sistémica e sintética da origem do valor de uma empresa e da sua divisão entre os diferentes stakeholders , e para mais um campo de actividade claramente identificado.
O modelo de negócio é, portanto, um documento de referência que apresenta a forma como um negócio se pretende estabelecer e garantir a sua rentabilidade. Como tal, é um indicativo da capacidade da equipe de gestão da empresa em definir objetivos e produzir resultados.
A explicação fornecida deve permitir avaliar esta aptidão em si mesma, mas também em relação à concorrência e, em particular, face aos modelos de negócio dos principais concorrentes. Para tanto, são revisados os principais aspectos da atividade de uma organização, desde os objetivos (objetivo, ofertas, estratégias), até os recursos e meios implantados (infraestrutura, organizações, práticas de disseminação ou distribuição, processos e regras de funcionamento).
As empresas que recorrem a financiamento externo ou interno - e em particular por ações e títulos - se esforçam para atualizar seu modelo de negócios em resposta a pedidos de informações de analistas externos ou agências responsáveis por avaliá-los e possivelmente revisá-los. Na criação ou atividade de negócios, o modelo de negócios é um exercício muito útil, pois deve dar uma visão completa da visão do criador e sua capacidade de criar valor agregado mais ou menos rapidamente.
A elaboração do modelo de negócio não deve ser confundida com a do plano de negócios: O último é elaborado posteriormente e é usado mais especificamente para se comunicar externamente o conteúdo do plano de acção ea declaração da panóplia de concreto e as decisões operacionais que resultam da isto.
Expressões consideradas equivalentes:
Criticado por Michael Porter por seus aspectos redutivos, “Modelos de Negócios”, no entanto, parecem essenciais. Eles contribuem fortemente para garantir que as organizações empresariais possam ser vistas e avaliadas como “sistemas capazes de criar / defender valor ”.
Em uma organização - especialmente se for complexa - poucas pessoas são capazes de compreender e sintetizar todas as tarefas. Este é precisamente o papel primordial do modelo de negócio : criar uma heurística , um “mapa cognitivo simplificado” .O “ modelo de negócios ” deve ser capaz de fornecer:
Portanto, espera-se que o modelo de negócios descreva o conteúdo, a estrutura e a governança das transações destinadas a gerar valor por meio das operações de negócios.
Se a ideia de aumentar ou preservar valor nas empresas está longe de ser uma ideia nova, a questão se mostra mais difícil de ser resolvida em organizações cada vez mais complexas, onde os campos de especialidades podem ser mal articulados, até mesmo particionados.
As empresas de consultoria estão reintroduzindo esse conceito para refundar a visão do empreendedorismo . Pode aplicar-se ao nível das áreas de atividade estratégica, mas também ao nível das atividades transversais, de forma a produzir valor verdadeiramente enraizado no (s) núcleo (s) de negócio da empresa. O exercício não é simples e pode levar a mudanças profundas no sistema de informação da empresa e consequentemente na sua gestão . Também pode ser necessária a celebração de acordos caso se verifique que é necessário consolidar a cadeia de adesão dos vários intervenientes na partilha do valor do modelo.
Em geral, os modelos de negócios de serviços são mais sofisticados do que os das empresas industriais e de distribuição.
O modelo mais antigo é o da loja de varejo. Envolve a abertura de uma loja em um local onde os clientes em potencial possam estar e exibir um produto ou serviço.
Com o tempo, os modelos se tornaram mais sofisticados.
O referido modelo da isca e do gancho (ou produtos relacionados ou de barbear e lâminas) foi introduzido no início do XX ° século. Consiste em vender um produto a um preço muito baixo, às vezes até perdendo dinheiro (daí o nome isca) e, em seguida, cobrar somas muito altas pela compra de refis ou quaisquer produtos ou serviços relacionados (anzol). Existem muitos exemplos, como barbeadores e lâminas de recarga, telefones celulares e embalagens, impressoras e consumíveis (cartuchos, etc.). Uma variação desse modelo é a empresa que oferece software gratuito para leitura de arquivos em um determinado formato e cobra pelo software que cria arquivos nesse formato.
Na década de 1950, novos modelos surgiram com empresas como McDonald's e Toyota .
Na década de 1970, a inovação veio da distribuição em massa ( Wal-Mart nos Estados Unidos e Carrefour ou Auchan na França).
Na década de 1980, eram Blockbuster , Home Depot , Intel e Dell e, na década de 1990, Southwest Airlines , Amazon.com e Starbucks . No entanto, muitas empresas de Internet estão enfrentando dificuldades devido ao seu modelo mal projetado.
Todas as inovações em modelos de negócios podem trazer vantagens competitivas substanciais para as empresas. Em última análise, o sucesso de um negócio depende, em primeiro lugar, da adequação entre seu modelo de negócios e as prioridades de seus clientes.
Segundo a metodologia recomendada pelas Câmaras de Comércio da França, trata-se de explicar o conceito que permite a uma empresa ganhar dinheiro. Para isso, a lógica geral da empresa deve ser formalizada em um único documento com a explicação da criação de valor: Como isso é feito? Para quem ? e como ?
A reflexão deve tomar forma em torno de blocos de componentes, de forma a determinar um todo coerente e lucrativo, mas também capaz de satisfazer os clientes atendidos ao longo do tempo:
H. Chesbrough e RS Rosenbloom descrevem seis funções do modelo de negócios:
Segundo Jean-Louis Lequeux, enquanto o modelo de negócio “clássico” é vivenciado em dois (o comprador, o vendedor), os modelos sustentável e ético se combinam em três. Em ambos os casos, ambas as partes reconhecem a existência, ou melhor, o direito de existir e o direito de respeitar, de um terceiro: