O Net Promoter Score (NPS) é a porcentagem de clientes que classificam sua probabilidade de recomendar uma empresa, produto ou serviço a um amigo ou colega como 9 ou 10 ("promotores") menos a porcentagem que classifica essa probabilidade como 6 ou menos (" detratores ") em uma escala de 0 a 10. Os respondentes que dão uma pontuação de 7 ou 8 são chamados de" passivos "e entram no cálculo da porcentagem geral. O resultado do cálculo é expresso sem o sinal de porcentagem.
É uma ferramenta de gerenciamento usada para medir a satisfação do cliente e demonstrou estar correlacionada com o crescimento da receita em comparação com os concorrentes. O NPS foi amplamente adotado por empresas e outras organizações da Fortune 500. Empresas, empregadores ou outras organizações fazem perguntas aos clientes, funcionários ou outros respondentes, como revendedores, parceiros de negócios, execução e fornecedores. O NPS varia de -100 (todos os entrevistados são "detratores") a +100 (todos os entrevistados são "promotores"). As pontuações variam amplamente de setor para setor, portanto, uma boa pontuação é simplesmente uma pontuação que apresenta tendências melhores do que os concorrentes no mesmo setor, conforme medido por um estudo de benchmarking duplo-cego.
A métrica foi desenvolvida por (e é uma marca registrada da) Fred Reichheld, Bain & Company e Satmetrix. Foi apresentado por Reichheld em seu artigo de 2003 na Harvard Business Review , “The One Number You Need to Grow”. Sua popularidade e amplo uso foram atribuídos à sua simplicidade e metodologia abertamente disponível.
As empresas são incentivadas a acompanhar o problema com uma solicitação de elaboração aberta, perguntando os motivos da classificação do cliente para aquela empresa ou produto. Esses motivos podem ser fornecidos aos funcionários da linha de frente e equipes de gerenciamento para ações de acompanhamento. A pergunta aberta costuma ser condicional, o que significa que ela só aparece se a pontuação do cliente estiver abaixo de um determinado limite, por exemplo, abaixo de 7 (detrator). Os gerentes de filiais nos escritórios locais da Charles Schwab Corporation , por exemplo, ligam de volta aos clientes para envolvê-los em uma discussão sobre as informações que forneceram como parte do processo de investigação do NPS. Isso ajuda a resolver problemas e aprender mais para que você possa orientar gerentes de contas.
Reichheld e o co-autor Rob Markey afirmam que a pontuação e as respostas à pergunta "Por quê?" fornecer tudo o que for necessário para identificar clientes de referência e oportunidades de melhoria. Os usuários costumam alegar que as respostas à pergunta "Por que" fornecem informações mais importantes do que a própria avaliação. A USAA e a Verizon , por exemplo, afirmam que a pontuação é menos importante do que os motivos. Para alguns, a falta de uma maneira fácil de analisar automaticamente as respostas de texto sem preconceito humano é problemática. Outros, como Dell ou Intuit , afirmam que a tecnologia pode analisar respostas de texto com eficácia.
Perguntas adicionais podem ser incluídas para ajudar a entender a percepção de diferentes produtos, serviços e setores. Essas perguntas adicionais ajudam uma empresa a avaliar a importância relativa dessas outras partes da empresa na pontuação geral. Isso é particularmente útil para direcionar recursos para resolver os problemas que têm o maior impacto no NPS. As empresas que usam o Net Promoter Score geralmente contam com um software como provedor de serviços que oferece um conjunto completo de métricas, relatórios e análises.
Embora o Net Promoter Score tenha ganhado popularidade entre os líderes empresariais e seja considerado um instrumento amplamente usado para medir a satisfação do cliente na prática, ele também gerou polêmica na academia e na pesquisa de mercado.
Uma pesquisa de Keiningham, Cooil, Andreassen e Aksoy contesta que a medição do Net Promoter Score seja o melhor indicador de crescimento dos negócios. Além disso, Hayes (2008) afirmou que não havia evidências científicas de que a questão da 'probabilidade de recomendar' é um melhor preditor do crescimento do negócio do que outras questões de lealdade dos funcionários clientes (por exemplo, satisfação geral, probabilidade de comprar novamente). Especificamente, Hayes disse que a questão da “probabilidade de recomendar” não mede nada diferente de outras questões clássicas relacionadas à lealdade. As métricas do cliente incluídas neste estudo são igualmente boas para prever o desempenho atual dos negócios.
Em seu livro, Hill, Roche e Allen argumentam: "Uma questão de item único é muito menos confiável e mais volátil do que um índice composto." Além disso, a combinação de CFMs (Customer Feedback Metrics), bem como o estudo simultâneo de várias dimensões do relacionamento com o cliente, melhora ainda mais a previsão.
Numa análise crítica do Net Promoter Score, Ralf Lisch destacou que “é um ponto fraco da abordagem que os chamados passivos sejam excluídos do score, embora influenciem a percentagem das restantes duas categorias”. Além disso, perder detratores como clientes pode melhorar o NPS à medida que o negócio acaba sofrendo. Lisch conclui que, ao contrário da afirmação de que o Net Promoter Score é "o único número que você precisa para crescer", o NPS não é adequado como um indicador chave de desempenho.